11:11 – Streaming Wars 2020: come le Media Company lottano per la sopravvivenza in un mare sempre più affollato

Golfo del Messico, Agosto 2005 – Una depressione tropicale sopra le isole Bahamas guadagna sempre più forza. Gradualmente si sposta verso l’interno del Mar dei Caraibi con venti che superano i 280 km/h. L’uragano Katrina prende così forma.

Oltre all’immane costo umano e materiale, la tempesta cambia gli equilibri ambientali sull’intera regione. Capita così che intere famiglie di Pesce Leone si ritrovino catapultati verso le parti più centrali e meridionali del Golfo (dalla costa sud dello Yucatan in giù), laddove non erano mai stati prima.
In queste zone di mare non esistono le specie di predatori che di norma cacciano il Pesce Leone, permettendo a questo nuovo occupante di riprodursi in modo incontrollato diventando ad oggi una delle specie più diffuse della regione, con grandi scompensi per la sua biodiversità.

Da sempre, gli studiosi di strategia aziendale hanno guardato al mondo della natura e dell’evoluzione delle specie animali come una metafora adatta a modellare le dinamiche competitive di mercati e imprese. The boiled frog, fast fish eats the slow fish e altri paralleli tra mondo animale ed aziendale riducono il confine tra le classi di un MBA e una specializzazione in biologia. Da Darwin a Porter il passo è breve.

Le creature che navigano in un Oceano blu

Nonostante il glamour da giovane startup, Netflix ha già di più di 23 anni di storia. I primi 13 passati in un mare “tradizionale”, quello del noleggio dei DVD, e quando sopravvivere in quell’ecosistema è diventato impossibile – RIP Blockbuster – si è trovata un nuovo oceano tutto per sé. Nasce così la TV in streaming – un esempio di Blue Ocean Strategy per antonomasia.

Ad oggi però le acque di quell’oceano blu non sono più limpide e aperte come un tempo. L’arena si è fatta sempre più affollata con competitor di diverse specie: da una parte player tradizionali che stanno affrontando trasformazioni digitali a diversi livelli, dall’altra Big Tech che hanno passato gli ultimi 20 anni a rivoluzionare interi settori e che hanno le stesse intenzioni verso il mondo dei media entertainment.

La guerra è aperta tra player radicalmente differenti tra di loro: il First-mover (Netflix), gli Incumbent tradizionali (come Disney e NBCUniversal) e le Big Tech rivoluzionarie (Apple e Amazon). C’è da preparare i pop-corn…

Netflix: quando essere First-mover non è abbastanza (forse)

Questa la storia di Netflix agli Oscar:

  • 2014: 1 nomination, 0 vinti
  • 2015: 1 nomination, 0 vinti
  • 2016: 1 nomination, 0 vinti
  • 2017: 3 nomination, 1 vinto
  • 2018: 8 nomination, 1 vinto
  • 2019: 15 nomination, 3 vinti
  • 2020: 24 nomination, 2 vinti

Il budget per produzioni originali Netflix per il 2020 è pari a $ 17,3 miliardi $. L’intero fatturato 2019 è $ 20,16 miliardi . Praticamente ogni dollaro che entra viene reinvestito per trovare la prossima hit e espandere sempre di più il catalogo di proprietà.

Il passaggio alla produzione autonoma è stato progressivo e naturale nel corso degli ultimi dieci anni (proprio come una mutazione darwiniana). Infatti, man mano che Netflix acquistava quote di utenti e di mercato, i contenuti delle grandi case di produzione che alimentavano la sua libreria salivano progressivamente di prezzo.
Grandi classici di ogni genere hanno quindi progressivamente lasciato spazio alle produzioni originali che ad oggi rappresentano gran parte della libreria e per Netflix significano maggiore indipendenza (riducendo il legame con fornitori/competitor) e maggior potere competitivo (con il successo di prodotti esclusivi per gli anni a venire). 

L’attuale modello di business di Netflix non lascia però molte altre leve sulle quali agire: con l’espansione del catalogo di proprietà negli anni il prezzo del servizio è stato periodicamente ritoccato verso l’alto, finora senza rallentare la crescita del numero totale di utenti.

La seconda possibile leva nel breve periodo potrebbe essere un giro di vite sulle condizioni di accesso, per andare a limitare la “condivisione” degli account e continuare la crescita.

 Netflix oggi è leader di mercato, il pesce più grosso che c’è. La sua piattaforma è la migliore dal punto di vista tecnologico – il suo algoritmo forse è l’applicazione di intelligenza artificiale a più alto impatto sulle nostre vite comuni.
Ma non è immune ad invasioni esterne: non possiede controllo sulla propria distribuzione e possiede un solo vero revenue stream. 

La domanda chiave quindi è: per quanto tempo Netflix riuscirà a mimetizzarsi come startup agli occhi di mercati e investitori, mantenendo il numero totale di utenti come principale KPI di valutazione? E per quanto tempo potrà permettersi l’attuale rapporto tra fatturato e investimenti in produzione in un mare che è sempre più affollato da altre specie sempre più aggressive? Avendo consolidato la propria quota sul mercato USA, sembra che la strada per la sopravvivenza passerà per la crescita internazionale.

Stranger things

NBCUniversal: il potere delle storie e il punto di vista degli artisti

Tra le altre cose, il CES di Las Vegas è stato l’occasione per aprire una finestra sulla strategia di un colosso dei tradizionali media globali (NBCUniversal è parte del gruppo Comcast che, tra gli altri, controlla anche Sky). Il panel del keynote If TV Was Invented Today: NBCUniversal Reimagines the Future of Entertainment ha offerto tre passaggi chiave:

  • Linda Yaccarino, Chairman of Advertising and Partnership: “Se torniamo indietro, a circa cent’anni fa, quando la NBC nasceva come emittente radiofonica, venivano prodotte e pubblicate due ore circa di trasmissione al giorno. Se invece arriviamo ad oggi, l’ammontare di contenuti che trasmettiamo ogni giorno, con la diversità e la scala che un gruppo come il nostro possiede per raggiungere l’intera popolazione degli Stati Uniti, vediamo che nel solo 2020 la NBC pubblicherà più di 110.000 ore di contenuti originali. Per dare un’idea, al ritmo di 24 ore al giorno, uno spettatore impiegherebbe 12 anni per vedere ogni contenuto che produrremo nel corso di quest’anno.”
  • Mandy Moore, Star, This is Us: “Avendo firmato il mio primo contratto discografico all’età di 15 anni – nel 1999 – le differenze tra il settore oggi e allora sono quasi sconvolgenti. Quello che rimane è il potere dello storytelling e del suo impatto e l’importanza delle persone con cui scegli di lavorare. E, anche se la tecnologia non può rimpiazzare l’importanza di perfezionare le proprie competenze, a parte questo tutto è cambiato. La relazione con il pubblico attraverso i social media, le modalità e i formati su cui i nostri contenuti vengono visti e soprattutto le barriere che esistevano prima per riuscire a creare e diffondere contenuti sono state completamente abbattute. Oggi abbiamo in tasca iPhone con fotocamere migliori di quelle che professionisti hanno usato per decenni.”
  • Ester Dean, Producer-Mentor, Songland: “Quello che sta cambiando è che oggi più persone sono nelle condizioni di poter esprimere la propria arte e raggiungere un pubblico. Ed è possibile ottenere anche più controllo: continuo a scrivere le mie canzoni ma, come produttore indipendente, ho i mezzi anche per creare le grafiche e il resto dei materiali. La tecnologia ha quindi un ruolo chiave nell’abilitare la creazione ma soprattutto di mettere gli artisti come me nella posizione di riuscire a guadagnare sul proprio lavoro, e questa è stata una cosa che ho dovuto imparare nel tempo, il talento invece c’è sempre stato”.

Disney+: The empire strikes back

Tra i player tradizionali, è difficile trovare un esemplare più attrezzato rispetto a Disney per combattere questa guerra. Un catalogo che può accedere al meglio della storia di Disney e altre franchise come Pixar, Marvel, Star Wars e National Geographic è la definizione di differenziale competitivo per antonomasia.
La possibilità di differenziare le fonti di guadagno e trovare sinergie tra mondo fisico e digitale (dal film ai gadget, dalle crociere ai parchi a tema) apre a possibilità di pricing e sinergie cross-area di business che gli altri competitor semplicemente non possiedono.

 Si può forse ritenere tardivo il lancio di Disney+, considerata la maturità del mercato, ma è indiscutibile il peso e la forza di fuoco di un nuovo player che può chiudere ben presto il gap dovuto al suo ingresso da follower.

 Arrivata sul mercato statunitense lo scorso novembre, la nuova piattaforma conta già 30 milioni di utenti, posizionandosi al quinto posto in USA, come riportato dallo studio di Ampere Analysis:

  1. Netflix 
  2. Amazon Prime Video 
  3. Apple TV Plus 
  4. Hulu 
  5. Disney Plus 

 L’ingresso sul mercato italiano è alle porte e con intenzioni bellicose. Il 24 marzo è la data di lancio, anticipata da una aggressiva campagna di pre-iscrizioni che offre il servizio al canone annuo di € 59,99 (per riferimento il piano base di Netflix a € 7,99 al mese ammonta a € 95,88 sull’anno). 

 Nonostante qualche turbolenza agli apici aziendali, Disney ha intenzioni di lungo termine e si può permettere di richiederle anche ai propri clienti (è infatti raro vedere un servizio debuttare con un abbonamento annuale).
Trenta milioni di clienti in 4 mesi lo testimoniano, così come la fiducia di Wall Street: il valore azionario è infatti cresciuto del 9% (21 miliardi $) nella settimana del lancio.

yoda

Apple: i giganti del design che zoppicano nel cinema

Novembre 2019 è stato il mese di lancio di un altro servizio di streaming: Apple TV+. Se i vari player si affrontano in un mare progressivamente più stretto per contenere tutti, Apple ha da sempre abitato in una barriera corallina.
iOS è oggi nelle mani di un miliardo e mezzo di persone tra le più ricche del pianeta, offrendo ad Apple TV+ non solo un pubblico per sua natura alto spendente ma la possibilità di poter giocare in casa dando forma ad una customer journey stile-Apple che risolve molti dei punti di frizione per gli altri player (per avere un’idea, sono richiesti 19 passi per iscriversi ed accedere al servizio per un nuovo utente Netflix su iPhone, per Apple TV+ ne bastano 3).

Nell’ultima call di commento dei risultati finanziari, Tim Cook ha definito il lancio di TV+ come “un inizio travolgente”. Non ha fornito numeri definiti ma studi esterni mostrano un tasso di conversione piuttosto basso: pare che ad oggi solo il 10% dei possessori di device Apple abbia sottoscritto il servizio, nonostante le condizioni promozionali.
Si tratta comunque di numeri destinati a salire e l’ottimismo di Cook si potrà dimostrare ben riposto dal momento che il servizio viene offerto gratuitamente per un anno sui nuovi device acquistati.

Le difficoltà maggiori sembrano invece venire dai cantieri di produzione dei contenuti originali. La best practice del design mondiale sembra infatti aver trovato una curva di apprendimento più difficile del previsto passando dal commercio di iPhone ed AirPods a serie TV e film.

Tra le produzioni di punta di casa Apple infatti troviamo diversi progetti problematici:

  • The Morning Show: cast stellare (Jennifer Aniston, Reese Whiterspoon e Steve Carrell), investimento all’altezza (15 milioni di dollari ad episodio, livelli Game of Thrones insomma) ma anche due anni di produzione per arrivare al lancio e un cambio di executive producer lungo la strada;
  • The Banker: passato da un prodotto che avrebbe dovuto fare incetta di awards a un lancio di basso profilo questa primavera a fronte di scandali a sfondo sessuale nel corso della produzione del film;
  • Servant: prodotta da M. Night Shyamalan (Oscar alla sceneggiatura per Il Sesto Senso) la serie è oscurata dall’ombra di una causa di plagio da parte della regista Francesca Gregorini, che sostiene come diverse parti siano copiate dal suo film ‘The Truth About Emanuel’, uscito nel 2013;
  • Shantaram: la serie TV, adattamento del libro di Gregory David Roberts, si è fermata dopo la produzione di due episodi su dieci ed è tuttora in stand by senza uno sceneggiatore che possa completare il lavoro.

Quattro progetti che stridono con il perfezionismo che ha caratterizzato da sempre l’impresa di Steve Jobs. Le regole del design che hanno funzionato così bene altrove, devono cambiare nel mare dello streaming?

Amazon: l’arte al servizio dell’e-commerce

 1801 Angelo Drive, Beverly Hills. È l’indirizzo di una delle abitazioni più lussuose al mondo, una delle “Tenute Leggendarie di Beverly Hills”.
Questa proprietà, in stile georgiano da 1,2 chilometri quadrati, è stata commissionata negli anni 30 da Jack Warner, uno dei Warner Brothers, che costruì un impero del cinema del Novecento producendo film come Casablanca, Batman e The Shining. Negli anni ’90 la tenuta passò a David Geffen, gigante della discografia (la sua è stata la casa di produzione di Elton John, Nirvana e Aerosmith tra gli altri).
Fin dalla sua creazione, questa reggia ha ospitato gli uomini più potenti di Hollywood, e continua a farlo. L’ultimo a chiamarla casa è infatti Jeff Bezos, fondatore e CEO di Amazon.

 Amazon Prime Video nasce nelle sue forme più primordiali nel 2006, anche se il lancio a livello globale come piattaforma di streaming è a partire dal 2016.
Cosa porta un gigante dell’e-commerce a entrare nel settore del cinema, a parte l’evidente crisi di mezza età del suo fondatore?

[Confrontando il rapporto tra dollari investiti ed Emmy vinti nel biennio 2017-19: HBO spende $ 72 mln ogni Emmy, Netflix $ 476 mln, Amazon $ 508 mln]

 Amazon Prime conta ad oggi 156 milioni di membri. I clienti Prime comprano online più spesso degli altri e con una spesa media per acquisto maggiore. Il passaggio da una modalità di abbonamento annuale a una mensile ha eliminato una barriera all’ingresso agevolando ulteriormente la crescita degli utenti. E l’impatto di Prime Video è più che rilevante: dal suo lancio il tasso di rinnovo ad Amazon Prime è passato dal 78% al 92%. L’offerta di film e serie TV ha aumentato direttamente la retention dell’abbonamento alla consegna gratis in un giorno.

La sinergia tra aree di business è la stessa di quella descritta riguardo a Disney+, la differenza è che se il successo di Star Wars trascina gadget e parchi a tema in un caso, il successo di Fleabag trascina gli acquisti di capsule di caffè, telecomandi e schede micro SD.

5 Titoli di Coda

  • L’età dell’oro: a fine 2016 Forbes si chiedeva: “c’è troppa TV?” La risposta ad oggi è evidentemente no: dal 2011 al 2016 le produzioni originali sono cresciute del 71% e, se nel 2015 veniva coniato il termine “Peak TV” a fronte della produzione di 409 nuovi TV show, nel 2020 il totale potrebbe arrivare a 560. Che il picco della nostra domanda di serie, film, documentari, etc. non sia ancora stato raggiunto? Si tratta sicuramente di un’età dell’oro per il settore e per i consumatori che mai come oggi hanno accesso, con prezzi competitivi, a cataloghi infiniti e pregiati.
  • L’arte come accessorio: il momento del settore è dorato, ma solo in apparenza. Le storie e opere che ci commuovono oggi non sono più un settore a sé, ma l’accessorio di un altro prodotto (Prof Scott Galloway, NYU, parla appropriatamente di Featurization). Prima con la musica – qualcuno ricorda l’album degli U2 che ci siamo improvvisamente trovati sui nostri iPhone una mattina di 6 anni fa? – e oggi con il cinema, l’arte è un accessorio: un espediente per aumentare la fidelizzazione e la spesa della propria base clienti. Non è più un prodotto di per sé, ma è una delle parti incluse in smartphone e portali online. Il mecenatismo del terzo millennio insomma.
  • Un settore sul baratro? La disruption è un po’ come un forte uragano. Prende un ecosistema, i suoi equilibri e i suoi organismi e li ribalta completamente. Quello che si è abbattuto nell’ultimo decennio sul mondo retail sta per succedere per l’entertainment. I media tradizionali di oggi (Comcast, AT&T, Verizon, Disney, Sony) ricordano quelli del retail (Walmart, Target, Macy’s, JCPenney…) in modo sinistro.
  • Una Guerra ad armi impari: provando a fare un confronto sul market cap (valore azionario) di alcuni player, quasi l’intero settore dei media USA ammonta a 994 miliardi di dollari sommando AT&T ($ 276 mld), Disney ($ 256 mld), Comcast ($ 210 mld), Netflix ($ 167 mld), Fox ($ 23 mld), Discovery ($ 21 mld), MGM ($ 17 mld), Viacom ($ 22 mld) e Lionsgate ($ 2 mld). 

Il valore totale di tutte queste compagnie viene superato dalle sole Apple ($ 672 mld) e Amazon ($ 337 mld) che sommate arrivano a 1.009 miliardi di dollari.

Sembra inverosimile?

Effettivamente i dati di Apple e Amazon non si riferiscono al loro valore azionario totale ma solo alla loro crescita da Gennaio 2019 a Febbraio 2020.

Detto diversamente, negli ultimi 13 mesi Apple ed Amazon sono cresciute di un valore pari a AT&T/Time Warner, Fox, Netflix, Comcast, Viacom, MGM, Discovery, e Lionsgate sommate insieme.

  • C’era una volta l’antitrust: nel lontano 1948 il dipartimento di giustizia degli stati uniti guardò al business di Time Warner e prese severe misure di antitrust, forzando la compagnia a separare la produzione e la distribuzione dei film dalla gestione dei cinema che li mostravano. Cinquant’anni dopo, la crescita dei giganti Big Tech continua imperterrita e fuori controllo, come pesci in un mare senza predatori, all’attacco di un ecosistema dopo l’altro.

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